Pubblicazione Atti Seminario Benessere relazionale
 
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ATTI DEL SEMINARIO

“BENESSERE RELAZIONALE ED EFFICACIA ORGANIZZATIVA

NEL LAVORO DI AIUTO”

 

Acireale, 9-10 Febbraio 2010

 

Presentazione

dott.ssa Grazia Brex, direttore del Centro di cultura per lo sviluppo di Acireale- Formatore

 

La presente iniziativa formativa è stata organizzata dal Centro di cultura per lo sviluppo dell’Ente Attività Sociali (E.A.S.)[1] di Acireale e dell’Università Cattolica del Sacro Cuore, con il patrocinio del Consiglio nazionale dell’Ordine Professionale degli Assistenti Sociali e dell’Ordine Professionale degli Assistenti Sociali della Sicilia. La direzione scientifica è stata della prof.ssa Rita Bichi, docente di Metodologia della ricerca sociale e direttore del Centro studi, ricerche e intervento sulle politiche e i servizi sociali della suddetta Università.

Il Seminario, di cui si presentano in forma sintetica i lavori, ha inteso affrontare un tema di rilevante attualità in un momento in cui l’operatività dei Servizi Sociali territoriali si trova ad affrontare bisogni sempre più complessi ed interrelati, aggravati dalla crisi economica in atto e dalla contrazione dell’investimento pubblico a favore delle fasce deboli della popolazione. Ciò  richiede all’operatore sociale un impegno notevole, sia per l’affinamento delle chiavi di lettura, sia per la necessità di sapere individuare e promuovere risorse sul territorio.

Con la scelta di questo tema si è voluto offrire ai partecipanti un’occasione di riflessione sugli aspetti comunicativo-relazionali che nel lavoro di aiuto assumono un ruolo fondamentale. Tale  scelta, peraltro, non scaturisce dal desiderio di trattare un argomento accattivante, ma dalla volontà di individuare dei correttivi, di natura relazionale ed organizzativa, che, partendo dalle buone prassi proprie dei sistemi formali come anche delle reti primarie, consentano di promuovere il benessere relazionale non solo per chi usufruisce dell’aiuto, ma anche per chi lo attua. Ciò non vuol dire rinunciare a cercare correttivi di natura diversa, di tipo politico e strutturale, che permettano ai sistemi di solidarietà formali ed informali di raggiungere meglio la propria mission di aiuto, ma mira a favorire l’adozione di metodi e di strumenti capaci di migliorare l’operatività attingendo alle risorse insite nel capitale umano.

Tra gli obiettivi del seminario ci si è proposti la valorizzazione della matrice etica del lavoro sociale, che pone il rispetto della persona, fulcro del progetto di aiuto, al centro di ogni sistema organizzato, per arginare il relativismo etico che caratterizza la cultura post-moderna. Infatti, la responsabilità della cura è un aspetto fondamentale dell’esistenza ed implica la relazione, luogo dell’incontro in cui ciascuno entra nel mondo dell’altro in una dimensione duale. Promuovere e mantenere il benessere relazionale nel lavoro di aiuto nei servizi alla persona (siano essi sociali, sanitari, educativi), sapere collegare e valorizzare le diversità e le potenzialità nella logica dell’empowerment sono impegni imprescindibili per chi vi opera a diversi livelli di responsabilità.

Il lavoro di aiuto richiede nella pratica quotidiana approcci integrati, interdisciplinari, interorganizzativi, come previsto dalle norme in vigore, ove gli aspetti comunicativi e relazionali assumono un ruolo fondamentale per garantire risultati efficaci e promuovere benessere.

L’organizzazione dei lavori è stata articolata in due moduli, distribuiti in due giornate. Le prime tre  relazioni relative al tema “Il lavoro sociale nelle organizzazioni di aiuto” hanno offerto apporti teorici e spunti di riflessione sui servizi sociali relazionali, sul clima organizzativo e sugli incentivi alla motivazione professionale previsti dalla più recente normativa. La successiva tavola rotonda su “Le buone prassi nel lavoro sociale”, in cui si sono confrontati operatori e coordinatori di servizi sociali del territorio, ha messo in risalto le strategie e le tecniche di negoziazione tra pubblico-privato, la conduzione dei servizi e la ripartizione del carico di lavoro e alla metodologia dell’intervento in équipe. Tali tematiche sono state oggetto di discussione e di scambio tra i partecipanti al seminario durante i workshop coordinati dai relatori. La presenza di numerosi corsisti, in prevalenza assistenti sociali provenienti da enti e da province diverse, unitamente alla partecipazione di altre professionalità del sociale, ha favorito una circolarità di esperienze volta ad incrementare le potenzialità del capitale umano evitando fenomeni disfunzionali all’obiettivo di aiuto (es. disimpegno, frustrazione, fuga).

Nel secondo giorno, invece, le due relazioni presentate da un unico docente hanno sviluppato il tema della “valorizzazione delle capacità autocurative nelle reti primarie per un welfare di comunità”. Il primo contributo, di carattere teorico, è stato centrato sull’incremento delle competenze relazionali e il secondo ha presentato la proposta di un metodo, poi sperimentato nel corso dei workshop, volto alla rilevazione e alla redistribuzione del carico di cura nei sistemi informali di aiuto. I contenuti emersi dai workshop verranno esposti successivamente, a cura della dott.ssa Maria Pia Fontana, coordinatrice dei lavori del seminario.

Si ringrazia l’Ordine Regionale degli Assistenti Sociali per il patrocinio concesso a questa iniziativa e per aver consentito la pubblicazione della sintesi dei contenuti sviluppati durante il Seminario nella Rivista professionale. Si ringrazia, altresì, l’Ordine Nazionale degli Assistenti Sociali per il patrocinio e per la partecipazione di un membro del Consiglio, nella persona della dott.ssa Isabella Mastropasqua, come relatore.

La divulgazione della presente esperienza formativa ai colleghi Assistenti Sociali e ad altri operatori sociali interessati, può suscitare un confronto più allargato e offrire stimoli per ulteriori riflessioni ed approfondimenti in un processo di formazione continua, così come previsto dagli ultimi regolamenti dell’Ordine Nazionale in materia.

Il lungo cammino che ha fatto la nostra professione fino al suo riconoscimento giuridico, dobbiamo considerarlo non tanto un punto di arrivo, ma soprattutto un punto di partenza, consapevoli che la realtà operativa anticipa spesso le normative. Sono quindi necessarie creatività, competenza, rielaborazione critica delle esperienze, capacità di confronto e di continuo e profondo ascolto degli eventi. Bisogna anche aprirsi al futuro, avendo il coraggio di osare sentieri nuovi, strade inesplorate, intessendo relazioni significative e valorizzanti nella logica dell’empowerment.

                                                 Partecipanti Seminario Benessere relazionale 

 

I partecipanti al Seminario

 

IL LAVORO SOCIALE NELLE ORGANIZZAZIONI DI AIUTO

 

I servizi sociali relazionali per l’umanizzazione dei servizi

Dott.ssa Isabella Mastropasqua, Consigliere Nazionale dell’Ordine degli Assistenti Sociali

 

Il seminario affronta un aspetto importante per la professione, la sua dimensione relazionale applicata all’umanizzazione dei servizi. Un tema significativo che bene s’inscrive nel processo avviato dal Consiglio Nazionale di promuovere la formazione continua quale strumento per il benessere della professione e delle persone che ad essa si rivolgono.

Il tema del benessere è centrale nella società odierna, ma sempre più spesso si tratta di un benessere individuale e narcisistico, collegato all’uso ed al consumo di prodotti, di cose, di eventi. Anche se il peso oggi riservato al benessere nella sua dimensione più consumistica, legato alla forma fisica e all’apparire, riflette l’assenza del benessere nei luoghi del quotidiano, dove trascorriamo la maggior parte del nostro tempo, in famiglia, al lavoro. Quasi una compensazione che vede la dimensione della cura restituita alla soggettività, alla capacità economica e al portato culturale dei soggetti.

La professione di assistente sociale è interessata alla cura ma in una dimensione più oggettiva, o comunitaria o generale ed al benessere, il proprio, quello degli utenti/clienti; dei colleghi e del servizio in cui opera.

Questo processo si  declina in umanizzazione dei servizi ed in benessere organizzativo a seconda che il destinatario del benessere sia il cittadino/utente o gli operatori e il servizio. Ovviamente le due dimensioni sono connesse ed i quattro soggetti che ne sono implicati sono accomunati da un’unica dimensione, quella della relazione.

Attualmente è diffuso nel linguaggio parlare di crisi delle relazioni in connessione ai cambiamenti verificatisi nel sistema politico-economico, socio-culturale e nei modelli  organizzativi dei servizi.

Alla pluralizzazione dei soggetti produttori di benessere si contrappone la crescita dell'individualismo, di una crescente disgregazione sociale con la conseguente perdita di senso dei valori quali la solidarietà sociale e il senso di appartenenza a una comunità solidale.

Il contatto diretto con i bisogni  delle persone e dei territori, con le loro risorse e potenzialità, la presenza nei servizi territoriali, che avevano consentito nel tempo agli assistenti sociali di essere vicini alle persone e alle loro necessità vanno progressivamente depotenziandosi, grazie anche a politiche sociali a basso costo,  mentre è sempre più urgente, nel mondo dei bisogni, la vicinanza  di figure professionali che abbiano la capacità di creare legami e connessioni, di restituire poteri e competenze, di  coordinare risorse e prestazioni.

A fronte di queste domande è  anche  vero che lo sviluppo di una cultura delle politiche sociali, l’attenzione alla prevenzione ed alla promozione del benessere, la progressiva deistituzionalizzazione e territorializzazione degli interventi, l’integrazione dei servizi sociali nel territorio, hanno assegnato comunque al servizio sociale un nuovo spazio d’operatività. Uno spazio esteso che vede nuovi centri e nuove periferie, che a progetti personalizzati aggiunge azioni di sviluppo di comunità, riformula assetti organizzativi, sperimenta nuove formule di servizio, inventa strategie d’azione locale per i diritti di cittadinanza, attiva progetti di sviluppo, promuove e coinvolge nuovi attori sociali, cerca e gestisce risorse umane, tecnologiche, economiche.

Con questa diversa prospettiva i processi organizzativi devono immergersi  nel tessuto sociale, intessere relazioni e reti di relazioni. Legami, conflitti, resistenze, esperimenti, interazioni, reti, connotano la forma organizzativa del servizio quale tipologia organizzativa emergente tra la fabbrica e l’azienda nell’economia/società postindustriale (il  prodotto/servizio è la relazione che connota e accompagna anche l’eventuale bene materiale prodotto, è la centralità del cliente come coproduttore della relazione di servizio).

Le coordinate organizzative su esposte aiutano a leggere e comprendere la specificità del sistema italiano, per quanto concerne le riforme istituzionali delle e nelle pubbliche amministrazioni, sempre più destinate ad essere servizi per i cittadini, e la difficoltà dei lavori in corso per la trasformazione da assetti organizzativi centralizzati, verticistici, rigorosamente burocratizzati a servizi orientati al risultato, flessibili, qualitativamente soddisfacenti e non disordinatamente onerosi.

Il nesso tra teorie organizzative ed analisi delle politiche pubbliche è imprescindibile per pensare ad una nuova organizzazione dei servizi sociali. Primo perché in Italia i servizi sociali sono fortemente a prevalenza pubblica, secondo perché la proiezione futura vede di contro, anche alla luce della recente riforma dell’assistenza, una progressiva ridefinizione  del soggetto pubblico come erogatore di servizi ed una apertura al privato capace di gestire con modalità più innovative e flessibili la risposta ai bisogni sociali.

Il filo conduttore è l’importanza della dimensione relazionale nell’analizzare il contesto organizzativo odierno, che nasce dalla consapevolezza che sia in ambito lavorativo che nella vita quotidiana l’individuo si relaziona con altre persone e stabilisce dei rapporti che andranno poi ad incidere sul suo comportamento. 

 

Riferimenti bibliografici:

-          Atti del Cnoas sulla formazione continua, 2010

-          D.Lipari, Dimensione etiche nelle comunità di pratica in Sottotraccia, n.3/2008

-          I.Mastropasqua, Architettura delle reti sociali, Carocci Editore, 2004

 

La Cura del Clima Relazionale: Condizioni e Strategie

Dott.ssa  Rosalba Romano, Assistente Sociale Specialista - Centro Giustizia Minorile per la Sicilia

 

L’organizzazione più che essere fatta di cose è fatta di persone, non potrebbe esistere senza le persone, e le relazioni interpersonali fra i diversi “attori” sono caratterizzate per loro natura da un complesso intreccio di dimensioni razionali ed irrazionali, di obiettivi ed interessi divergenti, di “giochi” complessi che non sono in realtà così tanto determinati dalle norme e dalle procedure formali. Quali sono le condizioni che favoriscono il benessere, il wellness delle persone in un gruppo di lavoro? Quali i setting che permettono o meno il raggiungimento degli obiettivi?

Per addentrarsi in queste riflessioni, occorre partire da alcune premesse attinenti alla necessità di acquisire atteggiamenti organizzativi che favoriscano l’emersione di un clima positivo. Innanzi tutto la necessità di misurarsi con l’inatteso, come ci esorta il contemporaneo filosofo Edgar Morin[2], aprirsi cioè alla conoscenza della conoscenza che comporta l’integrazione di chi conosce nella conoscenza stessa. In campo organizzativo la stessa Olivetti Manoukian[3] in riferimento al sistema dei servizi sociali parla di co-costruzione conoscitiva, di quella capacità negativa indicata da Lanzara quale possibilità di rendersi vulnerabili al dubbio, di mettersi in discussione, di disponibilità ad uscire dal proprio copione comportamentale. Secondo, poi, la tensione verso pensieri accomunanti che costruiscono la cultura del gruppo, e qui fa capolino la questione del fattore clima, poiché i pensieri accomunanti affiorano e si consolidano solo se si crea un clima favorevole, altrimenti si coltivano, in opposizione, pensieri divergenti che possono essere accolti, anche questi, solo dove ci sia un clima positivo. Un terzo presupposto va esplicitato in merito al sapere pratico. Non esiste un paradigma certo con cui interpretare e spiegare i fatti e i comportamenti organizzativi. L’organizzazione è qualcosa di fluttuante che dipende contemporaneamente da noi e da se stessa. E’ un coacervo di asset tradizionali quali ad esempio le risorse economico-finanziarie, oggi sempre più precarie, e di asset intangibili quali le risorse umane, il capitale intellettuale, oggi, sempre più, assi portanti e punti di riferimento fondamentali di un sistema. Attingere al sapere pratico in un’ottica riflessiva significa mettere in causa l’attività umana, partire dall’attore e dall’azione, con un’attenzione sulla possibilità di cambiare l’istituzione rifuggendo dalla deriva depressiva che vede l’organizzazione come entità metafisica, fredda, predefinita, e centrandosi sul fare, disfare, smontare e costruire che fa uscire gli attori dal rischio dell’opacità cognitiva.[4]

Il clima relazionale è quindi una delle variabili dei gruppi di lavoro, secondo le definizioni di Quaglino[5], è quell’insieme di elementi, opinioni, sentimenti, percezioni dei membri che colgono la qualità dell’ambiente del gruppo, la sua atmosfera. Il clima si àncora a un campo di attribuzioni soggettive che possono essere rivolte alla dimensione collettiva del gruppo, ma che non cessano di possedere valenze sostanzialmente individuali. E’ l’insieme delle qualità dell’ambiente relazionale percepite dai membri ed è certamente correlato alla cultura che il gruppo sviluppa durante la sua attività nel senso degli orientamenti dei membri condivisi dalla maggioranza e consolidati in principi aggreganti. In un gruppo ogni membro influenza il clima in senso sia positivo che negativo: ciascuno immette nel gruppo tensioni, ostilità, soddisfazione, fiducia, che derivano dai bisogni individuali e, spesso, sono l’esito dello stesso bisogno che motiva all’appartenenza al gruppo. Il contrasto tra i diversi bisogni e le strategie di soddisfazione messe in atto dai membri determina, da una parte l’apporto che ciascuno dà alla formazione dell’atmosfera del gruppo, e, dall’altra, la percezione reciproca degli eventi che accadono e del loro significato. La qualità dell’ambiente relazionale percepita è interdipendente alla cultura del gruppo, intendendo quest’ultima come gli orientamenti dei singoli membri consolidati in principi aggreganti. Come ci dimostra nei suoi studi Callini[6], l’importanza del clima è fondamentale, dallo stesso infatti dipende la disponibilità del personale di contatto che interfaccia il cliente, soprattutto in organizzazioni di servizi. Per il personale è difficile mistificare l’immagine che nutre dell’organizzazione cui appartiene, pertanto un clima positivo favorisce la mission organizzativa e contemporaneamente un management chiaro e coerente. Un clima positivo favorisce l’emersione dello humor, oggi rivalutato anche negli ambienti di management aziendale e comunque contemplato, anche nella letteratura di settore, quale metavalore, lubrificante della comunicazione[7]. Le singole personalità dei membri dei diversi gruppi fanno prevedere un certo tipo di relazioni tra di loro. Quindi cosa accade nel concreto della vita del gruppo? Ciascun membro si relaziona agli altri in base al proprio copione di comportamento e l’intreccio tra le relazioni determina lo scaturire di personalità collettive di gruppo descritte approfonditamente dall’approccio transteorico[8]. La comparazione tra le relazioni in atto in un gruppo di lavoro e le disposizioni di personalità (personalità collettiva reale e personalità di gruppo latente) tra gli operatori dell’organizzazione, dà la possibilità di decifrare e analizzare la qualità relazionale, un indicatore importante per l’analisi di qualità di un servizio. L’ipotesi del modello delineato è la seguente: tanto più le caratteristiche del gruppo sono bilanciate tra di loro tanto più lo stesso è potenzialmente equilibrato. Laddove invece talune caratteristiche sono eccessivamente prevalenti sulle altre, è più probabile che si trasformino in difetti del gruppo ed in problemi di gestione trasformando, ad esempio, in controllo oppressivo, l’attribuzione di responsabilità; in aggressività, il senso dell’impegno; in distacco squalificante, la necessità di libertà creativa; in volubilità, l’espressività e l’ottimismo; in demotivazione, la convenzionalità rassicurante di un’organizzazione; in rassegnazione, la sensibilità ed il sostegno verso i vissuti altrui; in invischiamento il senso di attaccamento e di appartenenza al gruppo. In sintesi, quindi, è necessario che all’interno di un servizio, ci si ponga l’obiettivo della ricerca dell’equilibrio, un equilibrio innanzitutto interno al soggetto e poi nelle manifestazioni pertinenti al suo ruolo. La ricerca dell’equilibrio implica alcuni significativi passaggi: conoscenza di sé nell’individuazione della propria emozione di base prevalente e del copione in cui si standardizza (comportamenti/reazioni agli eventi); apertura agli altri nell’empatizzazione delle emozioni lontane dal proprio copione e capacità di modulare i movimenti del proprio io in altre direzioni a seconda degli interventi da sviluppare. Dunque il livello di capacità di un individuo di interagire con le persone che lo circondano è strettamente legato alla qualità delle relazioni interpersonali, al possesso di un sicuro senso della propria identità, alla capacità di accettare i propri limiti e di esame di realtà. Le persone che posseggono queste qualità in quantità maggiore troveranno più facile di altre far fronte alle vicissitudini della vita organizzativa. Hanno infatti maggior capacità di autoesame e di passare alternativamente dall’azione alla riflessione. Di conseguenza hanno minori probabilità di abusare del potere e di adottare un comportamento inadeguato alle esigenze del gruppo. L’equilibrio, e la capacità di mettere in atto gli interventi più appropriati consentirà ad ogni membro del gruppo di poter dare il meglio di sé.

 

 

La valutazione della produttività nella nuova normativa

e come incentivo alla motivazione professionale

Dott.ssa Vincenza Speranza, direttore USSM di Catania - Ministero Giustizia.

 

Nel quadro di quel movimento rappresentato dalla teoria generale dei sistemi, fatto di differenze ma anche di caratteri comuni, si colloca la proposta, avanzata da più parti di trattare le organizzazioni  sia pubbliche che private come sistemi aperti ed in quest’ottica di esaminarne gli elementi costitutivi, i condizionamenti e le interazioni con l’ambiente circostante.

Si considerano elementi costitutivi del sistema Pubblica Amministrazione: la struttura organizzativa, le procedure, i vincoli normativi, il fattore umano, le risorse strumentali. Nel suo ambiente esterno vengono individuati fondamentalmente tre sistemi: il sistema politico-istituzionale (il regime costituzionale, il sistema dei partiti, la cultura politica), il sistema economico (il mercato del lavoro, il regime economico, lo stato delle imprese) ed il sistema socio-culturale (l’organizzazione sociale, i fattori di integrazione e di socializzazione, il sistema dei valori che regolano i rapporti sociali, il mondo delle agenzie di formazione scolastica, gli status ed i ruoli). Le domande poste dalla collettività ad una data organizzazione in termini di richieste di servizi nel campo dei trasporti, della scuola, dell’ assistenza sanitaria o di tipo sociale, di attività certificativa, regolativa od allocativa di risorse finanziarie ed altro ancora, sono da considerarsi altrettanti input ai quali devono conseguire degli autput e degli autcome.

Ai fini della nostra trattazione, tutti questi concetti appaiono strettamente collegati con quei criteri di efficienza, efficacia, produttività e di analisi costi-benefici elaborati dallo Zangrandi e protesi al raggiungimento di quel nuovo punto di equilibrio, tutto moderno, che è rappresentato dallo stato di “ottimo sociale” teorizzato dal  Pareto (lo stato in cui si trova la società quando non è possibile migliorare la condizione di un singolo individuo senza peggiorare quella di tutti gli altri).

Con la nuova normativa, alla valutazione di quegli autcome che tanta importanza hanno assunto nei nuovi paradigmi di lettura del contesto civile, è chiamata a partecipare l’intera collettività. Dall’esame testuale della legge-delega n. 15/2009 e del d.leg.vo n.150/2009, emergono nitidi principi quali: convergenza degli assetti regolativi del lavoro pubblico con quelli del lavoro privato; trasparenza dei sistemi interni ed esterni; valutazione finalizzata ad assicurare  servizi conformi a standard di qualità internazionali; valorizzazione del merito e dei sistemi premiali. 

A partire dagli Anni Sessanta  si è anche articolato un vivace dibattito intorno al concetto di clima organizzativo con la nascita dell’idea che parallelamente al marketing esterno rivolto alla clientela, possa esistere un marketing interno rivolto al personale, vettore anche di fattori negativi genericamente conosciuti col termine di tecno stress, quali: assenteismo, calo di interesse, frequente produzione di errori, peggioramento delle relazioni interpersonali, diminuzione dell’autostima; in quest’ottica, il  modello del total quality management  costituisce  una vera e propria filosofia di vita secondo la quale il cliente/dipendente non si sentirebbe più gravato dall’obbligo di lavorare ma nel lavoro troverebbe un piacevole senso di gratificazione.

Negli Anni Ottanta iniziò l’era delle relazioni, periodo in cui il termine informazione venne sostituito dalla parola comunicazione, quale strumento elettivo di  integrazione ed identità. Hersberg distinse tra due classi di fattori in grado di procurare soddisfazione nei dipendenti: i fattori esterni al lavoro che includono l’ambiente fisico e sociale ed il fattore interno comprendente solo la componente motivazionale. Tra i compiti del manager cominciò a comparire la gestione delle dinamiche organizzative protese all’instaurarsi di un clima organizzativo che favorisse la motivazione; egli adesso deve sapere motivare alla motivazione, curando quell’insieme di processi che insorgono e si sviluppano all’interno delle organizzazioni relativamente all’ingresso degli individui nell’ambiente di lavoro, all’interazione tra i membri e le risorse materiali, strumentali e tecnologiche, all’assegnazione del personale, e così via. Ancora, il manager si deve dimostrare  persona capace di gestire le dinamiche interne ed esterne all’amministrazione che dirige, capace di passare da una programmazione razionale ad una programmazione di scopo ed esercitare, accanto al controllo di legittimità, il controllo sul grado di soddisfazione dei bisogni collettivi.

Weiek ha elaborato la teoria “dell’ambiente attivato” che col tempo ha aperto la strada alla pianificazione di azioni creative da parte dell’impresa per i propri prodotti e per se stessa. A riprova del valore trainante che il fattore motivazionale esercita sul livello produttivo, basta osservare, come da decenni, ormai, si registri un movimento di idee, riflessioni e contributi teorici più o meno codificati intorno all’accresciuta consapevolezza dell’importanza della risorsa “uomo”, con la propria  cultura e le proprie  motivazioni. Ci si deve impegnare affinché le organizzazioni diventino  luoghi di produzione culturale ponendo massima attenzione, pur con i possibili problemi di integrazione (Edgar Schein parla di: socio-emozioni, linguaggio,categorie mentali, potere, status sociale, criteri di confidenza, amicizia, affetto, ideologia), ai diversi tipi di cultura che potrebbero emergere all’interno dell’organizzazione ed é tuttora aperto un dibattito dinamico e complesso sulla ineluttabilità di un rinnovamento della cultura amministrativa intesa come insieme di valori, credenze ed aspettative atti a ben orientare il  comportamento amministrativo. (D’Amico).

L’inevitabile espansione, nelle società moderne, della logica del Welfare attraverso l’allargamento delle funzioni pubbliche, a nostro parere, non solo determina una richiesta sempre più pressante  in direzione di un improcrastinabile cambiamento nei modelli di comportamento amministrativi, ma imprime una spinta,  individuale e collettiva,  in direzione di un’analisi profonda e dal “profondo”, sui motivi delle scelte professionali.

Riteniamo, ancora una volta, che  occorra mettere l’ Uomo al centro delle sue stesse motivazioni e sublimando tale  riflessione sul piano dei “valori”, bene, allora riteniamo che proprio sul quel piano valutazione e motivazione si incontrino.

 

Riferimenti bibliografici:

- R. D’Amico, Manuale di scienza dell’amministrazione, Edizioni Lavoro, Roma 1992;

- R. W. Scott, Le organizzazioni, Il Mulino, Bologna 1985.   

   

Tavola Rotonda: “Le buone prassi nel lavoro sociale”

Strategie e tecniche di negoziazione tra Ente pubblico e Terzo Settore

Dott.ssa Loredana Sucato, responsabile Servizio Sociale - Asp Catania

 

Le nuove politiche sociali richiedono oggi la ricerca di forme di integrazione e di cooperazione tra  Famiglia, Ente Pubblico, Terzo Settore e quanti a diverso titolo sono preposti al benessere della popolazione con il comune obiettivo di trovare un nuovo equilibrio strategico-operativo. Essendo le innovazioni nell’ambito delle politiche pubbliche  snodate su due livelli: formale-istituzionale e metodologico-procedurale, il processo di integrazione tra pubblico e privato si presenta multiproblematico anche a causa di un difficoltoso adattamento delle istituzioni e del terzo settore ai nuovi standards di riferimento. Per la realizzazione di un efficace sistema a rete che veda interfacciarsi pubblico e privato è indispensabile in primo luogo agevolare una fluida comunicazione, favorire le relazioni e la condivisione di informazioni, al fine di incrementare il livello qualitativo degli interventi professionali e il grado di efficacia dei servizi e degli operatori coinvolti.  Il risultato di tale collaborazione potrà essere considerato un processo di apprendimento istituzionale che collettivamente ha dotato di senso e di significato le azioni intraprese all’interno della rete relazionale. Ciò attiva percorsi di integrazione e di negoziazione sia all’interno dei servizi sia all’esterno, nei rapporti con altre istituzioni e/o con il privato sociale, allo scopo di perseguire l’obiettivo di razionalizzare le risorse, con risparmio di energie e tempi e di mantenere elevata la qualità degli interventi. L’ASP 3 di Catania affronta negli ultimi anni un processo di trasformazione con un chiaro passaggio dalla tradizionale organizzazione di tipo gerarchico funzionale ad una organizzazione per processi, che è un modello che considera i processi nella loro gestione come indici di qualità e che ha come obiettivo la riduzione della complessità e l’eliminazione di tutto ciò che è superfluo.

 

Dott.Orazio Micalizzi, presidente Consorzio Il Nodo

 

Non si può lavorare nel privato sociale, senza avere una visione, una opinione, una lettura del mondo che ci circonda. Il fare viene dopo il pensare. Non esistono strategie e tecniche di negoziazione con l’ente pubblico se chi non lavora nel terzo settore non ha le seguenti capacità: coscienza, nel senso di scienza condivisa; capacità di lettura della realtà che si vive; innovatività e capacità di trovare dei luoghi di confronto, dove si possono stabilire legami di fiducia. Con queste capacità sarà possibile una rivoluzione a seguito della quale non vi siano più imprese sociali che inseguono il mercato, ma che al contrario lo orientino portando un contributo di idee e di progetti operativi. Considerato che la gara d’appalto permane come lo strumento principe per l’affidamento di servizi, la sfida è dunque sul versante della “sostenibilità”, del come garantire il benessere generale della comunità e la risposta ai nuovi bisogni emergenti, in un quadro di risorse in diminuzione. Il mercato all’interno del quale le imprese sociali operano vede infatti la progressiva diminuzione dei finanziamenti pubblici che rende necessaria l’attuazione di strategie di fund raising da un lato e l’intercettazione della domanda privata pagante dall’altro.

Il Welfare ha bisogno di rigenerarsi, se non si vuole che venga travolto dai cambiamenti e in buona sostanza cancellato. Serve una trasformazione, un nuovo campo da gioco, con regole nuove e nuovi attori, che abbiano il coraggio di una nuova visione e che sappiano declinare nuove finalità pur fondandosi su principi antichi. Trasformare richiede e genera molta energia, perché significa rivitalizzare e rigenerare. Quindi è il tempo di saggezza e di responsabilità, di dirigenti che sappiano interpretare i cambiamenti. Costruire alternative non significa ricercare solo i mezzi, ma significa ricercare e proporre i fini che ci fanno trovare i mezzi pertinenti per realizzarli.

 

 

Le buone prassi nella conduzione dei servizi e nella ripartizione del carico di lavoro

Dott.ssa Giusy Delfa, responsabile Posizione organizzativa Nucleo Ispettivo e

P.O. Fondi di Finanziamento (gestione interventi L.285/97 – L.328/00) Comune di Catania

 

Il presente contributo trae ispirazione prevalentemente dall’esperienza maturata come responsabile della P.O. Nucleo Ispettivo, che ha compiti di vigilanza, autorizzazione, accreditamento di Enti Socioassistenziali in rapporto convenzionale con l’amministrazione comunale o con privati a scopo lucrativo. Tale esperienza condotta in un Ufficio in cui operano diverse professionalità, riguarda un’articolata competenza rispetto agli aspetti gestionali, strutturali, organizzativi, nonché elementi di valutazione sulle qualità delle prestazioni di tipo relazionale assicurate agli utenti dagli Enti che erogano servizi di aiuto alla persona.

In questi anni si sono consolidate procedure e buone prassi, sia interne al gruppo di lavoro che all’esterno, per garantire all’utenza destinataria dei servizi maggiori elementi di tutela, in termini di sicurezza e di qualità, per uscire dall’arbitrarietà di pratiche ed abitudini operative discrezionali e per avviare la costruzione di un moderno sistema di accreditamento.

Nell’esercizio dei compiti di coordinamento si è riusciti a coniugare esigenze istituzionali (di organizzazione, bilancio, normativa e regolamentari) con i principi irrinunciabili della professione di assistente sociale, matrice deontologica ed etica del nostro operare, delle nostre scelte, delle nostre valutazioni. Di questo siamo testimoni nei confronti delle nuove generazioni professionali.

Se il principio della centralità della persona guida le scelte gestionali ed “indirizza” quelle politiche, si garantisce quel plus valore, facilmente riconoscibile nei servizi attuati, della cui ricaduta positiva sono beneficiari gli utenti, gli operatori, gli amministratori. Ci viene richiesto un bel salto di qualità e di responsabilità!

 

Dott.ssa Carmela Impeduglia, funzionario Servizi Sociali – coordinatore Centro territoriale – Comune di Catania

 

Oggi  un Servizio alla persona orientato al miglioramento continuo, richiede “scelte di articolazione organizzativa” in grado di promuovere e sostenere processi integrati di programmazione, progettazione, realizzazione e monitoraggio degli interventi, valutandone gli esiti. Ciò significa prendere seriamente in considerazione il dinamico sistema ambientale in cui esso è inserito e attenzionare  lo scenario lavorativo in cui si muovono gli operatori, in quanto sono proprio le persone che traducono in azioni concrete di aiuto programmi e progetti. Pertanto diventa fondamentale la costruzione di buone pratiche che facilitino una maggiore dinamicità decisionale e aiutino ad alleggerire il carico di lavoro. L’attenzione alle buone prassi è una scelta organizzativa che valorizza processi di lavoro ottimali e ne crea e potenzia dei nuovi, ma è anche una scelta culturale che apre le amministrazioni a processi di apprendimento organizzativo e di rinnovamento dei servizi, finalizzati alla qualità delle relazioni e delle risposte, nella convinzione che la dimensione relazionale riveste un aspetto preponderante di cui ciascuno deve farsi carico. La buona pratica, infatti, produce il cambiamento auspicato attraverso interazioni positive e costruttive, che non si arrendono di fronte alla fatica del  confronto e della negoziazione di modalità innovative di lavoro. In questo scenario è necessaria l’attenzione al carico di lavoro: alla sua rilevazione che richiede la costruzione di sistemi di classificazione e procedure di registrazione condivise, e alla sua ripartizione che presuppone il non perdere di vista l’operatore-persona nella sua globalità. Infatti, oltre all’aspetto quantitativo e qualitativo delle attività  lavorative, va considerato anche il carico mentale che esso comporta, non solo come assunzione di responsabilità e competenze da mettere in campo, ma anche come impegno cognitivo ed  emotivo-relazionale, tutti aspetti interdipendenti che non possono essere trascurati.

 

Il lavoro di équipe come occasione per incrementare le competenze relazionali sia all’interno dell’Ente che nel lavoro con il territorio

Dott.ssa Loredana Pergolizzi, assistente sociale specialista Consultorio familiare - Catania

 

Il lavoro di èquipe, che ha mutato il suo significato in relazione all’evoluzione storica delle politiche e delle normative socio-sanitarie, può essere analizzato alla luce della scansione temporale sincronica e diacronica degli interventi plurispecialistici condotti a favore delle famiglie multiproblematiche L’asse sincronico evidenzia le problematiche che sono compresenti e che implicano il simultaneo intervento di più servizi ed è proprio l’azione dei servizi lungo quest’asse che fa emergere la funzionalità/disfunzionalità degli stessi e la loro connessione/frammentarietà (Cabassi e Zini, 2004). La richiesta di partecipazione si realizza nell’invio, una sorta di affido professionale in risposta ad un bisogno/i rilevato/i. Il professionista coinvolto entra nel sistema d’aiuto attraverso la lettura della documentazione ma anche attraverso le osservazioni, le emozioni, le ipotesi, i dubbi dell’inviante. La presa in carico congiunta, invece, attiva un processo relazionale simultaneo tra gli operatori dell’èquipe che iniziano la costruzione di un doppio archivio, a condividere una metodologia operativa, ad enucleare e a riconnettere fatti ed ipotesi, ad attuare interventi differenziati ma integrati. In entrambi i casi si avvia una collaborazione che, pur basandosi su modalità relazionali di interdipendenza e di complementarietà, richiede una differenziazione dei ruoli. Queste modalità di accesso del caso all’èquipe definiscono due differenti livelli di responsabilità che, a seconda dell’organizzazione (gerarchica o paritetica), si distribuiscono in senso verticale od orizzontale ed in percentuali diverse. L’attribuzione o la distribuzione di responsabilità richiede una “contrattazione” in base alla metodologia dell’intervento stabilendo non solo il “chi fa che cosa” ma anche il “come fare”. In questo è fondamentale la formazione che va partecipata da tutti gli operatori; una formazione efficace dovrà considerare i tre livelli interessati nell’operatività: professionale, specialistico, di rete (politico e metodologico).

 

 

LA VALORIZZAZIONE DELLE CAPACITÀ AUTO CURATIVE

NELLE RETI PRIMARIE PER UN WELFARE DI COMUNITÀ

 

Lo sviluppo delle capacità di self help delle reti sociali

attraverso l’incremento delle competenze relazionali

del Prof. Giuseppe Trevisi, docente Università Cattolica del S.Cuore e Università degli Studi di Milano

 

Il tema della rete sociale e delle capacità di auto aiuto dei membri dei network rischia di diventare una “moda” di questo momento se non viene fondata su una logica sociale dell’aiuto[9], logica di tipo relazionale che possa sostenere un pensiero proposto in questi anni nella formazione universitaria e nella formazione continua ma molto spesso esposto alla consueta frase: “interessante ma…non c’è tempo”.

Questa presa di posizione non tiene conto dei fondamenti relazionali delle capacità di self help dei membri delle reti sociali e quindi dei cittadini, delle persone comuni, distanziando il mondo degli operatori, il mondo dei servizi dalla vita reale della gente che, appunto, si fonda, sulle relazioni, sull’auto aiuto e sull’attenzione all’altro.

La relazione sociale nasce dall’intersecarsi del legame che collega obiettivi e valori nati nella sfera della comunità con il legame di tipo strutturale che connette risorse del mercato e norme dello Stato, non tenere in considerazione questo passaggio “chiude” gli operatori nella torre d’avorio dei Servizi senza permettere loro di entrare nel  circuito vitale che  sostiene il benessere della comunità.

Le competenze relazionali possono essere incrementate attraverso l’implementazione e la strutturazione di Servizi sociali relazionali [10], risultato della relazione cooperativa tra chi è chiamato a prestare un servizio e le persone bisognose di questo intervento. Relazione garantita da forme di reciprocità tra  i due poli della relazione,  reciprocità che si collega agli esiti positivi o negativi degli interventi, che passano dall’autonomia alla dipendenza e dalla presa in carico collettiva alla presa in carico individuale. [11]

Come già compreso da J. Guay[12], la prossimità si attua nell’accompagnamento, nel rapporto operatore - utente che porta alla definizione  di progetti condivisi, dove la figura del professionista viene rappresentata dalla disponibilità a tutta prova, dalla condivisione  della responsabilità e dalla flessibilità centrata sulla persona.

Da ultimo un Servizio sociale relazionale può essere messo in opera nella misura in cui viene avviato un percorso di presa in carico condivisa in una logica di empowerment. Il Servizio relazionale infatti si fonda sulla disponibilità al coinvolgimento, sulle risorse virtuali presenti nelle reti che daranno la possibilità ai soggetti coinvolti di generare ad un servizio nato e fondato  sulla gestione  delle relazioni.

La nostra riflessione si fonderà sulla centralità della relazione sociale intesa come legame di reciprocità tra sistema dei valori, obiettivi, risorse e vincoli del sistema normativo che può portare verso la nascita di nuove realtà generate dalle relazioni sociali.

Al tema della relazione occorre aggiungere il termine cura, messo in rapporto con il concetto di carico, con particolare attenzione alla funzione della cura familiare. Si tratta di una delle funzioni chiave della famiglia che contiene riferimenti di attivazione della cura  come fondamento della relazione familiare e come specifica funzione di accudimento nei momenti di crisi[13].

La famiglia è il primo luogo in cui la persona fa esperienza di competenze relazionali come l’educazione dell’io alla relazione con l’altro; la responsabilità della cura, facendosi carico dei membri fragili attraverso la solidarietà delle reti informali; la transazione, trasmettendo e ricevendo valori, risorse, competenze; la protezione dei propri membri.

La famiglia risponde ad esigenze complesse mobilitando risorse che possono trovare spazio in  un’organizzazione a rete. Essa non sarebbe in grado di fronteggiare condizioni di vita così impegnative se non fosse inserita in una rete di parenti, vicini, amici. Soltanto la presenza di una rete informale offre alla famiglia la possibilità di organizzarsi per contrastare i processi di emarginazione dei soggetti più fragili.

La maggior parte delle famiglie possiede una rete informale per affrontare le necessità semplici o i bisogni complessi e per supportare l'organizzazione della sua esistenza. Una famiglia priva di rete informale può incontrare molte difficoltà nel reperire risorse necessarie per far fronte alle situazioni più impegnative.

Nella famiglia la figura del care giver rappresenta il ruolo di equilibratore ed attivatore delle reti naturali, per evitare di cadere nella dinamica della presa in carico fondata su un soggetto attivo ed un soggetto passivo che riceve assistenza sarà necessario non perdere di vista l’approccio relazionale dove l’azione di sostegno vede in azione due soggetti, sino ad osservare che ciascuno possa definirsi “aiutante contemporaneamente aiutato”

Nella valutazione del carico di cura di una famiglia è decisivo riconoscere i movimenti processuali dei rischi da fronteggiare, le modificazioni nel tempo del rapporto sfide - risorse. La definizione di rischio come relazione di equilibrio tra sfide e risorse[14] permette il passaggio dall’analisi dei bisogni della famiglia in rapporto alle mancanze per avviarsi verso l’osservazione delle risorse. Si inizia a delineare il passaggio dalla connotazione della famiglia come “problema” alla rilevazione della famiglia “risorsa”, per giungere alla rilevazione delle risorse presenti nel sistema delle cure formale ed informale.

La progettazione dell’intervento vedrà maggiore impegno nell’implementazione delle risorse a partire dal potenziamento delle risorse virtuali, l’attenzione della progettazione condivisa con la famiglia poggerà sulle potenzialità, sulle modalità di risposta di fronte alle sfide della vita, “trasformando” i cosiddetti “utenti” in persone in condizione di vulnerabilità.

 

 

Una proposta di metodo nel lavoro sociale volta

alla rilevazione e alla redistribuzione del carico di cura

del Prof. Giuseppe Trevisi

 

La rilevazione della distribuzione del carico ha come obiettivo l’osservazione in qualità e quantità dei movimenti delle reti rispetto agli impegni richiesti dalla cura. Il risultato porterà in evidenza  la dimensione del sistema della cura in grado di fare emergere le risorse che le reti sociali sono riuscite a mobilitare. Si potranno quindi valutare le capacità di risposta messe in campo dai network sociali davanti alla domanda di aiuto di uno dei propri membri per considerare la progettazione come redistribuzione del carico di cura messa in atto dalla famiglia.

Il carico di accudimento si presenta come somma dei concreti compiti materiali, di cura, educativi ed affettivi, dove ciascun compito esercita una forza che necessita di essere contrastata affinché il carico possa essere sostenuto dai membri dalle reti sociali primarie, secondarie e di terzo settore.

Lo stato di equilibrio rappresenta il momento in cui si assume il carico rispondendo al bisogno espresso attraverso la gestione dei compiti materiali, di cura, educativi ed affettivi, la perdita di equilibrio si avverte quando aumenta il carico a cui rispondere senza trovare risorse nei membri della rete.

Oltre agli aspetti oggettivi e soggettivi del lavoro di cura, è necessario considerare anche i vincoli, intesi come condizioni interagenti indipendentemente dalle scelte e dalla volontà dei soggetti. Essi si presentano come situazioni che esprimono oneri al lavoro di cura, limitazioni strutturali dell'ambiente o delle persone appartenenti  all'insieme delle reti.

Il concetto di vincolo può essere recuperato anche rispetto alla dinamica ed ai cambiamenti prodotti dall’azione di sostegno. Le reti impegnate nella cura esprimono energia nei termini di forza "vincolare" che consente di contrastare le sollecitazioni degli impegni di accudimento, conformando la propria struttura rispetto alle necessità espresse dal soggetto in difficoltà. 

La proprietà dell'elasticità della rete può essere riportata agli aspetti sociali della cura non soltanto in riferimento alla possibilità di conformarsi al corpo da sostenere ma anche alla capacità di rientrare nella condizione iniziale. La struttura della rete permette alla stessa di sviluppare un'azione di sostegno attraverso una sostanziale modificazione della propria organizzazione interna che può sempre tornare alla strutturazione iniziale o addirittura ri - modellarsi rispetto a nuove esigenze. La  facoltà di tornare alla condizione iniziale rappresenta un’importante  garanzia per i membri delle reti che riconoscono nella proprietà dell’elasticità la possibilità di uscire dalle emergenze per rientrare in condizioni di normalità.

A partire da queste riflessioni nasce il metodo della distribuzione del carico di cura, un approccio volto al positivo, che non si rivolge all’analisi delle carenze quanto piuttosto alla ricerca delle risorse nelle reti sociali.

La logica della distribuzione del carico rileva come le reti sociali promuovono risorse in risposta alle domande dei propri membri ed è volta alla ricerca delle aree di rischio nel sistema delle cure.

Ci si allontana pertanto da un impianto costruito su servizi da proporre all’utente per decentrarsi verso un’attenzione alle richieste delle reti sociali che emergono dalle aree di rischio. Si andrà quindi a valutare come le reti abbiano risposto, cosa abbiano potuto mobilitare e come si siano messe in moto. Dalla distribuzione del carico emergeranno le risorse mobilitate e non le cure scoperte, l’attenzione sarà tutta rivolta alle risorse presenti, alla ricerca di competenze in grado di rispondere a domande per mettere in evidenza eventuali rischi di mancata risposta. Il risultato della rilevazione del carico di cura consente di riconoscere su quali compiti si impegna il sistema delle reti coinvolte nell’assunzione del carico e come quest’ultimo viene distribuito tra i reticoli.

L’incrocio tra le risorse messe in campo e le aree di cura evidenzia le corrispondenze tra bisogni e disponibilità, e fa emergere in controluce i problemi intesi come rischio, incapacità di fornire risposte alle sfide della vita attraverso le risorse disponibili[15].

Il riferimento per la posizione dell’operatore non sarà pertanto l’analisi dei bisogni quanto piuttosto il sostegno alla persona per la comprensione e l’accoglienza consapevole e responsabile della domanda espressa dalla rete. I punti di riferimento per la rilevazione della distribuzione del carico di cura sono la rilevazione delle: reti coinvolte, primarie e secondarie, aree di cura, conformazione delle risorse, sistema delle offerte disponibili, conformazione della distribuzione del carico e aree di rischio (risposte deboli o carenti).

All’interno del piano personalizzato l’operatore e la famiglia, predispongono una redistribuzione delle cure. La definizione del piano per la redistribuzione del carico è basata sulle competenze della famiglia e della rete. L’osservazione delle risorse di aiuto naturale disponibili per rispondere ai bisogni della famiglia mette in evidenza le aree di rischio sulle quali verrà impostato il piano personalizzato, inteso come allocazione di nuove risorse e valorizzazione delle risorse virtuali.

La redistribuzione del carico va oltre la domanda espressa attraverso una ridefinizione collettiva del bisogno che conduce gli attori coinvolti nella progettazione ad una definizione condivisa del problema. Un processo di valutazione condiviso consente l’individuazione delle risorse per l’assunzione del carico ed allarga le responsabilità della presa in carico alla famiglia, alle reti sociali primarie ed agli operatori delle reti sociali secondarie.

Lo strumento per la rilevazione del carico di cura[16] mette in luce le caratteristiche relazionali della famiglia e delle reti di riferimento. Consentirà quindi di riconoscere strutture e comportamenti familiari come sistemi relazionali che variano nel tempo e si possono modificare a fronte di particolari esigenze di cura.

Lo strumento è costituito da una griglia ed una legenda disposta su due assi: un asse verticale riporta i membri delle reti sociali primarie e secondarie ed un asse orizzontale individua le aree di cura con i relativi compiti dei  reticoli primari e le prestazioni offerte dai servizi.

Gli elementi riportati dall'incrocio tra i due generi di dati consentono di conoscere alcune caratteristiche delle reti della famiglia impegnata nella cura, di rilevare la posizione dei soggetti maggiormente impegnati nel carico e di evidenziare le aree dove si posiziona il sistema delle offerte nella risposta alle sfide poste dalla cura.

Le voci della griglia per la rilevazione del carico di cura delineano le tematiche da approfondire negli incontri con i singoli, le famiglie, le reti, rappresentando punti di orientamento per l'operatore.

Si possono prevedere quattro possibilità di utilizzo della griglia per la rilevazione del carico: valutazione dei cambiamenti delle reti; produzione  di ipotesi di lavoro per la definizione di un progetto di intervento; valutazione dell'intervento dell'operatore; ricognizione della distribuzione del carico in un collettivo di utenti.

Questo tipo di strumento, attraverso un’analisi puntuale di tutti gli interventi richiesti dal carico di accudimento, consente di identificare caratteristiche e tipologie del carico di cura e le modificazioni prodotte dallo stesso nella struttura fisica e relazionale della rete primaria e secondaria.

Lo strumento permette di conoscere le caratteristiche del carico di cura consentendo di identificare le possibili tipologie all'interno delle reti.

Infine, la rilevazione della distribuzione del carico fa emergere il movimento delle offerte di cura presente nelle reti come punto di passaggio verso una progettazione partecipata acquista tutta la sua importanza in quanto fondata sul ruolo e la presenza della famiglia che osserva, valuta e definisce obiettivi insieme ai membri della rete secondaria.

Il processo della redistribuzione del carico di cura che possiamo sovrapporre alla progettazione personalizzata vede pertanto la presenza della famiglia, luogo primigenio della cura, e dei servizi, congiunti in un’azione di raccordo tra reti primarie e reti secondarie, per facilitare sinergie tra poli formali ed informali.

 

I workshop tematici come cantiere riflessivo e considerazioni conclusive

della dott.ssa Maria Pia Fontana, assistente sociale specialista USSM Catania

membro comitato scientifico del Centro di cultura per lo sviluppo

 

L’articolazione del seminario ha trovato nei laboratori tematici dei significativi strumenti di contestualizzazione degli spunti teorici offerti dai docenti e di scambio relazionale. Nello specifico, durante il primo modulo tematico i workshop hanno approfondito i temi delle buone prassi nella conduzione dei servizi e nella ripartizione del carico di lavoro, così come quelli relativi alla dialogicità interna ed esterna all’organizzazione, con particolare riguardo ai nodi nevralgici del lavoro di equipe e del rapporto tra pubblico e privato.

La dialettica tra i partecipanti ed i relatori è servita per far risaltare le esperienze virtuose, ma anche i nodi critici concernenti l’organizzazione e la suddivisione dei compiti operativi. Fermo restando la specificità di ogni sistema di aiuto, sono emersi, come efficaci strumenti di integrazione interna e di consolidamento identitario, i seguenti aspetti: l’adozione di processi di trasmissione di conoscenze tra il personale con maggiore anzianità di servizio e quello di nuova immissione; la ponderazione del carico di lavoro con indicatori qualitativi; la condivisione in gruppo di percorsi trattamentali sui casi con esito positivo (in quanto il successo restituito al team operativo rafforza il senso di appartenenza all’organizzazione e la carica motivazionale individuale) e, infine, l’adozione di unità operative articolate per territorio in grado di realizzare un sistematico confronto interprofessionale.

Relativamente al lavoro di equipe, si è evidenziato il rischio insito nelle forme di riconoscimento o di gratificazione rivolte alla persona e non alla competenza di ruolo, in quanto ciò può portare ad una dissonanza cognitiva che favorisce l’emersione di stati emotivi disfunzionali al compito di aiuto. Ne deriva come l’autonconsapevolezza e la valorizzazione della propria identità e del proprio ruolo professionale rappresentino conditio sine qua non per un efficace lavoro di equipe, che diventa luogo elettivo anche per l’elaborazione delle emozioni che il caso risveglia in ciascun operatore o che gli stessi utenti esprimono. Quando l’identità professionale di ciascun operatore è solida, così come le sue competenze relazionali, è più facile tenere a freno i giudizi di valore e dare spazio alla reciproca accettazione, nella diversità dei vari contributi. L’importanza di questi atteggiamenti, peraltro, si è rivelata cruciale, nell’esperienza dei partecipanti, anche nella collaborazione tra enti di natura diversa. Le simulazioni condotte all’interno dei workshop, come la costruzione di un centro per immigrati, hanno infatti evidenziato che solo attraverso un’interiorizzata e condivisa accettazione di obiettivi comuni ed una padronanza di competenze negoziali, si può dare slancio al lavoro di rete.

Rispetto ai workshop tematici del secondo modulo formativo, gli stessi sono serviti come occasione per indagare le modalità organizzative che la rete primaria adotta per fronteggiare una problematica contingente o connaturata al suo ciclo di vita, identificando, all’interno dei vari sottogruppi, gli indicatori della distribuzione del carico di cura per tipologie di utenti (minori, anziani, famiglie, handicap, devianza/dipendenze). Tale analisi è stata finalizzata alla predisposizione di un piano personalizzato di intervento, inteso come redistribuzione del carico di cura familiare, sostenendo l’utente nella comprensione delle potenzialità e delle domande espresse dalla rete ed allargando la corresponsabilità del lavoro di aiuto anche ad altri componenti del sistema solidale.

Complessivamente, le riflessioni condotte nel corso dei workshop, sulla base delle esperienze dei corsisti, hanno evidenziato l’utilità del tema proposto e la necessità di ulteriori approfondimenti, dimostrando, altresì, come tra i sistemi di aiuto formali ed informali esista un fitto interscambio. Infatti, una situazione di malessere organizzativo delle reti secondarie può dipendere anche da una disfunzione nella distribuzione del carico di cura di una rete primaria, con conseguente delega dei suoi compiti di aiuto. Inoltre, la qualificazione di una rete come secondaria talvolta cambia a seconda delle circostanze e dei punti di vista. Basti pensare che i sistemi formali di aiuto rappresentano una rete secondaria per gli utenti, ma costituiscono una rete primaria per gli operatori, con riferimento alle relazioni, cariche di valenze emotive, tra i colleghi di lavoro. Tra benessere relazionale e cooperazione rivolta ad uno scopo di aiuto esiste quindi un rapporto di reciproco condizionamento, in quanto pratiche organizzative vissute come ingiuste e penalizzanti rispetto alla persona, coartano i talenti e le creatività insite nel sistema di aiuto ed ostacolano l’attuazione della mission istituzionale o la vocazione naturale della rete solidale. Peraltro, considerato che è una contraddizione in termini offrire aiuto ad un soggetto in stato di bisogno deprimendo l’individualità e il benessere di chi aiuta, sia esso un operatore, un care giver o un aiutante spontaneo, è indispensabile investire energie formative nel potenziamento delle competenze relazionali ed organizzative dei sistemi solidali. Pertanto, quali possibili filoni di approfondimento teorico ed operativo del tema, la cui trattazione non poteva essere esaurita in due giornate di lavoro, si segnalano: i metodi e le tecniche della comunicazione collaborativa, dell’empatia e dell’interazione di gruppo, la gestione costruttiva dei conflitti e l’empowerment nei contesti lavorativi, nonché la costruzione e la sperimentazione di strumenti per la distribuzione del carico di cura e/o di lavoro utilizzando anche i contributi offerti dal seminario

 



[1] L’E.A.S., attivo sin dagli anni ’50, ha gestito la Scuola Superiore di Servizio Sociale di Acireale e promuove attività di studio e di formazione permanente per operatori sociali nel campo delle politiche sociali, dei servizi sociali, scolastici e del volontariato. Il Centro di cultura per lo sviluppo è stato istituito nel 2000 con la stipula di un protocollo d’intesa tra l’E.A.S. e l’Università Cattolica del Sacro Cuore

[2] Morin E., I sette saperi, Raffaello Cortina, 2001

[3] Olivetti Manoukian F., Vino A., Sapere pratico, Guerini e associati, Milano 2001

[4] Cfr. De Leonardis O., Le istituzioni, Carocci, Roma 2001; Lanzara G.F.,  Capacità negativa, Il Mulino, Bologna 1993

[5] Cfr. Casagrande S., Quaglino G.P. et al., Gruppo di lavoro. Lavoro di Gruppo, Raffaello Cortina,

[6]Bentivogli C., Callini D., La gestione delle risorse umane nelle organizzazioni, Franco Angeli, Milano 1993

[7] Kets de Vries M., Leader, giullari e impostori, Raffaello Cortina, 1994

[8] sulle personalità collettive cfr. Masini V. “Le personalità collettive dei gruppi di lavoro” in Sociologia n.2/2003; Masini V., Dalle emozioni ai sentimenti, ed. Prevenire è Possibile, Catania 2000; Masini V., “Relazioni di personalità collettiva, equilibrio, empatia sociosistemica e governance”, su Sociologia e politiche sociali; Masini V., Medicina narrativa, Franco Angeli, Milano 2005; www.prepos.it

 

[9] Cfr. F. Folgheraiter, La logica sociale dell’aiuto. Fondamenti per una teoria relazionale del welfare, Erickson, Trento, 2007.

[10] Per un approfondimento: S. Stanzani, Relazionalità dei servizi sociali e servizi sociali relazionali, in P. Donati e I. Colozzi, Il paradigma relazionale nelle scienze sociali:le prospettive sociologiche, Il Mulino, Bologna, 2006 e F. Folgheraiter, I servizi sociali relazionali, in P. Donati e P. Terenzi (a cura di), Invito alla sociologia relazionale, Franco Angeli, Milano, 2005.

[11] L. Sanicola,  L’approccio di rete nel lavoro socio educativo, in M. L. De Natale (a cura di), Pedagogisti per la giustizia, Vita e Pensiero, Milano, 2004, pp. 722 ss.

[12] J. Guay, Il case management comunitario, Liguori, Napoli, 2000.

[13] Cfr. D. Bramanti, La cura come forma del dono nella famiglia, in G. Rossi (a cura di), Lezioni di sociologia della famiglia, Carocci, Roma, 2001, pp. 167-188.

[14] Cfr. P.P. Donati, Famiglia e infanzia in una società rischiosa: come leggere e affrontare il senso del rischio, in “Il bambino incompiuto”, n. 2, 1991.

[15] P.P. Donati, "Famiglia e infanzia in una società rischiosa: come leggere ed affrontare il senso del rischio", Bambino incompiuto, n. 2, 1991.

[16] Il testo di riferimento dello strumento in esame è: Giuseppe Trevisi, La distribuzione del carico di cura. Un metodo per il lavoro sociale, Liguori, Napoli, 2008. http://www.liguori.it/schedanew.asp?isbn=4325.       


18/10/2010 13:29:48

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